任何人在職場上的工作,不外乎「找問題」或「想解答」,像是該在哪些地方投注資源、品牌的核心概念是否有透過產品傳遞出去,或是接下來該發展哪項產品等等。

對經驗或智慧有限的「個人」而言,很多問題總是顯得龐雜困難,因此我們想出了變通之道,仰賴「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」,希望透過團體腦力激盪,得出更周延的答案。

不過,你是否想過,「一群人加總的智慧,勝過一個人」這樣的思考邏輯,真的完全正確嗎?

腦力激盪結果好壞,「怎麼討論」比人多更重要台北小木屋建造

曾任Google設計師、主導Chrome、Gmail系統規畫的傑克.納普(Jake Knapp),也曾經深信團體討論的魔力,但是在一次腦力激盪會議中,某個工程師突然提問鋼構屋價錢,「你怎麼知道腦力激盪有效呢?」

納普坦言,當下他確實有點尷尬,因為「我根本沒有測量過團體腦力激盪的成果好壞。」然而,正是這個天外飛來的大哉問,就此開啟了他的反思歷程。他開始從自己的工作中,系統性地檢視「群眾討論」和「個人構思」的利弊得失,最後意外地發現,過去他採用過的成功解決方案,大多數都是他「個人」在一定時間壓力下的「專注」構思。

難道個人智力優於集體智慧?納普並未驟下結論,更進一步分析發現,關鍵不在於他一個人就擁有以一擋百的智力,而是集體腦力激盪的「時間太短」,不足以讓參與者深入思考;再加上與會者都是「抽空」參與,並非投入全副心力,才會得出「個人優於群眾」的結果;更重要的原因是,「出席成員的同質性太高」,把一群同背景的人關在一起,很容易限縮眼界、也看不見盲點。

一番抽絲剝繭,納普得出了解答:腦力激盪最終方案的好壞,不取決於參與討論的人數多寡,與「討論的方法」更相關。他據此提出了一套無論團隊、專案大小,只須找來5~7名核心成員,展開為期5天的討論方法,命名為「衝刺計畫」(SPRINT),並撰寫成內部手冊,最近集結成《Google創投認證!SPRINT衝刺計畫》、公諸於世。

2012年,Google創投將衝刺計畫用於協助新創公司解決商業難題,至今已有上百個團隊實測,證實有效,並且已協助超過上百間新創公司解決商業難題。

關鍵決策者全程參與,確保構思方案的可行性

衝刺計畫的受惠者之一,是獲得Google創投挹資、被譽為「星巴克有史以來最強大的競爭對手」的藍瓶咖啡(Blue Bottle Coffee)。

2012年,藍瓶咖啡創辦人詹姆斯.費里曼(James Freeman)希望將公司獨特而又專業的咖啡體驗,透過電子商務傳遞給更多消費者。在籌備專案的過程中,納普與Google創投執行長約翰.澤拉斯基(John Zeratsky),便運用了衝刺計畫的幾個核心概念。

他們安排一整個禮拜,找來了工程師、零售專家,當然還有藍瓶咖啡的成員(包括創辦人、財務長、公關經理、顧客服務總監等)共聚一室,讓不同領域的人為同一件事情全心投入,克服了前述腦力激盪成員「只是抽空」「停留在同溫層」的討論法,與會者可以針對自己熟悉的主題發表意見、也為他人排疑解惑。

最關鍵的成員,當然是費里曼(創辦人)。「唯有能做決定的人在現場,才能確保衝刺計畫的可行性。」納普強調,在衝刺計畫裡,決策者最好全程參與,以免當所有人都達成共識後,卻在向上呈報時被否決,前功盡棄。

快速實測、快速失敗,汲取經驗推出優化版本

藍瓶的電商計畫啟動後,成員們先是經過3天的討論,幾個網站的「原型」逐漸浮現,最後2天便進入實測階段。

在過往的經驗裡,實測階段通常是在專案將近尾聲才展開,但是納普認為,「等到那時候,一切就太晚了。」試想,電影拍完之後,雖然有「試映會」可以聆聽觀影者的意見,但如果當場「惡評如潮」,導演也無力回天。「與其投入大量金錢與時間,把所有細節都做對了,不如先做出逼真外觀,快速學習。」納普讓眾人在1~2天內就推出產品原型,並找來精日式木屋建造準的使用者當「把關者」,測試方案的可行性,以初步了解市場的真實反應。

實測階段有兩個好處,一是可以讓提案者在實做的過程中,找出可能的問題;二則是讓真正的目標族群,在產品上市前就直接點出可能的缺陷。在藍瓶咖啡的測試裡,他們做出3個原型網站讓消費者實際體驗,彙整經驗後,藍瓶於2013年推出自己的官方網站,成功帶動營收增長。

方法再好用,終究是手段,回到衝刺計畫的第一步,如果你有個機會,可以讓Google創投這個精英團隊,為你的組織實行衝刺計畫,你會先從哪項關鍵問題著手呢?

最好的起點,就是「坐上時光機,跳到衝刺計畫完成的時候,想像公司的業務,會因為這個計畫而得到怎麼樣的改善。」納普很坦白地說,「企業宏大的目標,聽起來像是陳腔濫調,」但是它永遠都是必要的存在。仔細想想你宏大的目標是什麼,你和你的同事都必須知道,他們每天上班所付出的時間和努力,究竟有什麼意義。從這個起始點開始,或許你就可以得到解答,也為企業的衝刺計畫立下美好的開端。


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